Innovationsprozesse in Unternehmen folgen zu oft statischem Prozessdenken. Dabei entstehen grosse Ideen oft spontan aus Sehnsüchten und Wünschen, die darauf nicht Rücksicht nehmen.
In den frühen 1990er Jahren war die ISO 9000 Zertifizierung das Thema schlechthin. Was blieb, ist die Erfahrung, dass Qualität allein nicht ausreicht, um im globalisierten Wettbewerb zu bestehen. Unternehmen in Asien schaffen Qualität inzwischen auch und zu deutlich geringeren Kosten. Als ob dies alleine nicht schon besorgniserregend genug wäre, werden neuerdings nicht nur Produktionsbereiche sondern auch Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in aussereuropäische Regionen verlagert. Eines der Argumente: Europa ist keine gute Brutstätte mehr für Innovationen.
Hin zu radikaler Innovation
Das Problem scheint erkannt, somit könnte es gelöst werden. Aber es gibt kein Patentrezept, wie Organisationen innovativer werden. Unternehmen beherrschen schrittweise Innovationen, gleichbedeutend mit kontinuierlichem Verbesserungsprozess, einigermaßen. Weit schwieriger ist es, radikale bzw. grundlegende Innovationen hervorzubringen, weil dies innerbetriebliche Gegebenheiten in Frage stellt. Der ökonomische Solipsismus verstellt den Blick auf die Möglichkeiten radikaler Innovationen.
Wie der PC aufkam, war das Ende der Schreibmaschinen absehbar. Heute existieren keine Schreibmaschinenhersteller mehr. Sie wurden durch PC-Hersteller abgelöst und die meisten Schreibmaschinenhersteller schafften den Sprung zum PC-Hersteller nicht; nicht weil sie die Entwicklung nicht vorhersahen, sondern weil der interne Widerstand zu groß war.
Was Innovatoren auszeichnet
Innovative Unternehmen unterstützen schräge Ideen, wenn diese gepaart mit Begeisterung sind. Ungewöhnliche Ideen alleine bringen nichts. Erst die Leidenschaft von Menschen erweckt sie zum Leben. Der Ursprung einer radikalen Innovation ist nie die Organisation, sondern ein Mensch. Am Ursprung einer radikalen Innovation stehen aber nicht Menschen, die einfach ihre Aufgaben erfüllen, sondern Menschen, die Wünsche und Sehnsüchte haben, an diese glauben und diese realisieren wollen. Die Betriebswirtschaft lehrt, dass eine Investitionsrechnung auf jede Innovation anwendbar sein muss. Aber bei einer Idee, für die es noch keinen Markt gibt, weil der Markt erst mit der Idee co-kreiert wird, versagt jede Form der Investitionsrechnung. Dieser Prozess des Co-Kreierens ist aus der biologischen Evolution bekannt. Blumen und Bienen co-kreieren einander. Wenn es keine Bienen mehr gibt, gibt es keine Blumen. Wenn es keine Flugzeuge mehr gibt, gibt es keine Flughäfen. Bei radikalen Innovationen geht es nicht nur um die kognitive Seite „was rechnet sich?“ sondern um die, wir nennen sie emotionelle Kraft eines Teams, nämlich „was wollen wir?“, „was trauen wir uns zu?“ und „wozu sind wir fähig?“.
Ausweg aus dem Solipsismus
Unternehmen registrieren gekonnt Gegenwärtiges und Vergangenes: Umsatz, Kundenstruktur und Auftragssituation sind bekannt. Firmen befragen regelmäßig Kunden, um deren Zufriedenheit zu erfahren. All dies hilft bei radikalen Innovationen nicht weiter. Dazu brauchen Unternehmen Informationen über tiefer liegende Wünsche der Menschen. Wonach streben Menschen? Worauf achten sie? Wohin wollen sie? Alles was von Menschen geschaffen wird, muss vorher in Gedanken angestrebt werden. Das sind nicht Bedürfnisse, denn diese machen nur klar was fehlt, sondern Sehnsüchte und Wunschträume. Diese zeigen, was entstehen könnte, und diese werden zukünftiges Handeln beeinflussen. Um darüber mehr in Erfahrung zu bringen, braucht es Gespräche.
Eine der Firmen, mit denen wir gearbeitet haben, erzeugt Kehrmaschinen für Strassen. Wir legten einigen Mitarbeitern nahe, mit Kehrmaschinen im Einsatz mitzufahren. Sie beobachteten und redeten beim Mitfahren mit den Fahrern.
Aus einem dieser Gespräche entstand die Frage, „was passiert mit dem Feinstaub?“ Bislang war in der Firma keine Rede von einer Kehrmaschine, die den Feinstaub auf Strassen reduziert. Erst durch die Gespräche mit den Fahrern wurde dies zu einem zentralen Thema. Drei Wochen nachdem die Firma entschieden hatte, den Prototyp einer Feinstaub reduzierenden Kehrmaschine zu bauen, war Feinstaub ein zentrales Thema in der Öffentlichkeit.
Von der Idee infiziert
Um die völlig unterschiedliche Bedeutung von Prototyping bei radikalen Innovationen gegenüber schrittweisen Innovationen zu verstehen, ist es notwendig, sich zu vergegenwärtigen, dass die Entstehung eines neuen Marktes durch eine radikale Innovation denselben Gesetzmässigkeiten folgt, wie die Ausbreitung einer Infektionskrankheit. Was bei letzterer höchst unerwünscht ist, streben Unternehmen bei ersterer an: eine Epidemie oder sogar eine Pandemie zu bewirken. Menschen werden von Viren oder Bakterien infiziert, aber sie können auch von einer neuen
Idee „angesteckt“ werden.
Bei radikalen Innovationen geht es nicht darum, mittels eines Prototyps die Machbarkeit nachzuweisen, sondern es geht darum, mittels Prototypen die Infektionsrate, also die Geschwindigkeit und Häufigkeit, mit der sich Menschen von der Idee anstecken lassen, zu ermitteln. Es geht auch darum, empirisch festzustellen, welche Faktoren die Infektionsrate beeinflussen und wodurch diese Infektionsrate erhöht werden kann. Dieses Verständnis von Rapid Prototyping hilft, das Risiko, dass die gewählte radikale Innovation doch keine Epidemie auslöst, mit vergleichsweise geringem Aufwand zu reduzieren. Eine Markteinführung einer radikalen Innovation ohne Rapid Prototyping ist ungleich riskanter und teurer.
Miteinander an der gemeinsamen Zukunft zu arbeiten ist die effektivste und effizienteste Form von Teamentwicklung. Im Innovationsteam werden Leute zusammengebracht, die im Tagesgeschäft nicht immer miteinander arbeiten. Diese Menschen müssen miteinander eine Idee auf die Welt bringen. Und diese Erfahrung verbindet, unbeschadet dessen was es für Interessenskonflikte gibt.
