Liebe metalogikon - Interessierte!

Das Wesentliche gleich vorab: unser Buch "Aufgabe Zukunft - Versäumen, planen, ermöglichen" verlegt durch Versus ist nun gedruckt und wird ab 3. April 06 in verschiedenen Städten in inszenierter Form präsentiert. Unser Leitthema "Aufgabe Zukunft" geht also in einer neuen Form weiter. Christoph Mandl, Mitherausgeber des Buches, gibt in diesem Letter dazu eine Übersicht. Unter dem Titel "Hebelwirkungen in Organisationen" geht Christoph Mandl dann der Frage nach, ob Menschen, Strukturen oder beides die Hebelwirkungen in Organisationen sind. Weiters lesen Sie in einem Artikel von Carolin Wolf von den ersten Schritten eines Stadtentwicklungsprojektes in Bad Cannstatt/Stuttgart, wo metalogikon mit in diesem Bereich neuen Ansätzen bürgerschaftliches Engagement unterstützt. Und ich selber informiere über ein im Herbst 2006 beginnendes Projekt "Führungsdialog", das erfahrene Führungskräfte jährlich zweimal zusammenführen soll. Dagmar Hlebic hat mit diesem Newsletter die Redaktion mir übergeben. Ihr herzlichen Dank für das "Aufdieweltbringen" und die Gestaltung der Newsletter bisher.

Metalogische Grüße
Kuno Sohm
Newsletter Redakteur

In dieser Ausgabe lesen Sie:

Neuerscheinung des Buches "Aufgabe Zukunft: Versäumen, planen,ermöglichen..."
Präsentationen des Buches
Hebelwirkungen in Organisationen
Ein gelungener Start für die Entwicklung von bürgerschaftlichem Engagement in Bad Cannstatt
Führungsdialog
Veranstaltungen, Projekte, Hinweise

Neuerscheinung des Buches "Aufgabe Zukunft: Versäumen, planen, ermöglichen..."

Am 29. Januar 2005 startete das Buchprojekt und nun ist es soweit. 26 Autorinnen und Autoren aus Deutschland, Österreich und der Schweiz schrieben aus der Perspektive der Praxis, der Wissenschaft und der Beratung zu grundlegenden Fragen der "Aufgabe Zukunft":

Wie kommt Neues in die Welt? Wie wird Zukunft gestaltbar? Wie kommen wir von Ideen einzelner zu kraftvollen Innovationen?
Wie entstehen langfristige Ziele und deren Realisierung? Wie werden Visionen und kurzfristige Erfolgsnotwendigkeiten in nachhaltige Balance gebracht?
Wie viel und welche Art von Raum braucht es in Organisationen für Experimentelles, für rasches Ausprobieren und Weiterentwickeln, für Innovatives oder für Unkontrollierbares? Und wie behalten wir Kontrolle?
Wie kann gleichzeitig der Forderung nach Verlässlichkeit, Sicherheit, Qualität und Steuerbarkeit Genüge getan werden? Welche Bilder führen uns über die Dichotomie von steuerbarer Ordnung und kreativem Chaos hinaus?

Erhältlich ist das Buch ab sofort im Buchhandel und bei metalogikon

Präsentationen des Buches "Aufgabe Zukunft: Versäumen, planen, ermöglichen..."

Aus Anlass der Neuerscheinung des Buches "Aufgabe Zukunft: Versäumen, planen, ermöglichen..." lädt das metalogikon Sie zur Präsentation des Buches ein und zwar

in Wien am Montag, 3. April 2006 um 18.30 Uhr im MuseumsQuartier. Es lesen Daniela Kong sowie Autorinnen und Autoren des Buches. Daran anschließend laden wir Sie zu Gesprächen mit den Autorinnen und Autoren bei einem Glas Wein ein.
In Innsbruck am Montag, 15. Mai 2006 im Zukunftszentrum Tirol.
In Graz am 29. Mai 2006, FH Joanneum
In Zürich am Montag, 19. Juni 2006.
In Stuttgart im Juni 2006.

Hebelwirkungen in Organisationen

Wer oder was ist schuld, wenn es in einer Organisation nicht so läuft wie es soll? Die Frage ist alt, die Antworten spalten auch heute in zwei Lager. Die einen meinen, dass, wenn es falsch läuft, die schuldigen Personen geschult oder ausgewechselt werden müssen. Die anderen meinen, dass die Struktur, die Menschen dazu bringt, sich in ihrer Organisation so zu verhalten wie sie sich eben verhalten, schuld ist und demgemäß verändert werden muss. Die wichtigere, weil zukunftsorientierte Kehrseite dieser Ursachenfrage lautet: Wenn eine Organisation verändert werden soll, welches ist der wirkungsvollere Hebel, der einzelne Mensch in der Organisation oder die Struktur der Organisation? Anthony Giddens hat in seinem Werk The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration sich dieser Fragen angenommen. Sein Ansatz versucht einen Mittelweg zwischen den beiden Extrempositionen. Giddens argumentiert, dass individuelle Handlungen und soziale Strukturen in einer engen Beziehung zueinander stehen. Strukturen beeinflussen das Individuum, aber die Strukturen können auch ignoriert und ersetzt werden. Im betrieblichen Alltag wird eher einseitig in die (Weiter-)Bildung oder Auswechslung der einzelnen Führungspersonen und wenig in die (Weiter-)Entwicklung der betrieblichen Struktur - der operativen Regeln, wie Wahrnehmungen, Ziele und Normen in Handlungen übersetzt werden - investiert. Damit begeben wir uns, wie Donella Meadows in ihrem bahnbrechenden Artikel Places to Intervene in a System aufzeigt, wesentlicher Hebelwirkungen in Organisationen.

Christoph Mandl

Ein gelungener Start für die Initiierung und Begleitung bürgerschaftlicher Aktivitäten

Auf dem Weg zu einem Stadtteil mit einer gelebten Kultur von milieu- und generationsübergreifenden bürgerschaftlichem Engagement und Selbstorganisation startete im Februar 2006 mit Unterstützung der Rudolf und Hermann Schmid Stiftung und auf Basis der Vorarbeit des Jugendamtes/der Jugendhilfeplanung der Stadt Stuttgart das Projekt "Familien-/Generationenzentrum Bad Cannstatt".

Gegenwärtige sowie zu erwartende gesamtgesellschaftliche Entwicklungen verstärken den Bedarf an neuen Wegen zur Verbesserung der Lebensqualität. Hier bieten generationsübergreifende soziale Netzwerke eine Entwicklungsperspektive auf Stadtteilebene. In dem größten Stadtbezirk Stuttgarts, Bad Cannstatt, besteht im Zusammenhang mit dem Neubau eines Jugendhauses die konkrete Möglichkeit, ein Familien- und Generationenhaus als Zentrum für BürgerInnenselbstorganisation zu verwirklichen. Ziel ist ein belebtes Generationenhaus. Auf dem Weg hierhin wird u.a. eine Stadtteilkonferenz, Konferenz der Generationen, im November dieses Jahres stattfinden.

Auftaktveranstaltung

Ziel der Auftaktveranstaltung mit den Auftraggebern war ein gegenseitiges Kennenlernen, das Erreichen eines gemeinsamen Verständnisses über die Vorgehensweise im Projekt und das Vorbereiten des nächsten inhaltlichen Schrittes. Als Arbeitsform für gemeinsames Lernen und Denken wurde der Dialog gewählt. Entsprechend der dialogischen Prinzipien fand ein Erkunden und Erforschen der unterschiedlichen Ansichten der DialogteilnehmerInnen statt. Der geführte Dialog konnte klären und vereinen. Ängste und Bedenken (z.B. was passiert mit den Aufgaben und Rollen der vor Ort tätigen Institutionen?) wurden geäußert und gegenseitig wohlwollend gehört. Den Beteiligten war ein sensibles Vorgehen mit einem steten wertschätzenden Blick auf alle bereits bestehenden Initiativen und Einrichtungen wichtig. Keine Selbstverständlichkeit, aber trotz unterschiedlicher Interessenlagen wurde im Dialog die gemeinsam getragene Idee betont, also das Verbindende vor dem Einzelinteresse von Personen / Institutionen.

Ausblick

Ein zentraler Erfolgsfaktor wird darin liegen, die widerstrebenden Interessen in einer gemeinsamen Vision zu vereinen, um so ein größtmögliches Maß an Energie und Aktivitäten im Sinne der Selbstorganisation freizusetzen. Erlebbar wurde schon beim Start, wie entscheidend das wohlwollende Wahrnehmen und Wertschätzen des Vorhandenen ist. Diese Rahmenbedingungen bieten einen guten Nährboden für die Entwicklung eines Stadtteils hin auf dem Weg zu bürgerschaftlichem Engagement und Selbstorganisation - begleitet von dem Wissen, dass ein 'lernender' Stadtteil ein Höchstmaß an Komplexität beinhaltet und von daher auch kein linear vorhersagbares Ergebnis bei Start des Prozesses möglich ist, geschweige denn gewollt wird.

Carolin Wolf

Führungsdialog

Anfang September dieses Jahres (1.-3. September 2006) beginnen wir ein neues Dialogprojekt. Die Idee ist, Führungskräfte unterschiedlichster Herkunft (ManagerInnen, PolitikerInnen, GeschäftsführerInnen, LehrerInnen, ForscherInnen...) an zwei Wochenenden im Jahr zusammen zu führen, um miteinander in einen Dialog über Führung und Organisation einzutreten. Die Hauptfrage, die uns beschäftigen wird, ist: Wie führe ich meine Organisation von der Zukunft her?

Der Führungsdialog will den TeilnehmerInnen kein explizites Ziel vorgeben, sondern die TeilnehmerInnen werden mit ihren Intentionen dem Dialog eine eigene Richtung geben. Mögliche Ziele, die entstehen können:

Spezielle Führungsthemen besprechen
Erfahrungen und Wissen austauschen
Unterstützung und Struktur für Führungsentwicklung sein
Netzwerke von Gleichgesinnten schaffen
Rückzug und Reflexion
Neue Perspektiven finden

Die erste Veranstaltung findet an einem ruhigen, inspirierenden Ort im Waldviertel in Niederösterreich statt.

Veranstaltungen, Projekte, Hinweise

Metalogkonferenz: Zivilcourage

Die für 25.- 28.Oktober 2006 geplante Konferenz wird verschoben. Wir informieren Sie im nächsten Newsletter über den neuen Termin.

Dialogprojekt Arbogast

Im Vorarlberger Bildungs- und Seminarhaus wurde eine beachtenswerte Initiative zur Förderung von Dialog gestartet. Das Projekt zielt in drei Richtungen: Miteinander Dialog lernen, über Dialog forschen und über Gesellschaftsrelevante Fragen sprechen.